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老板突然要我做车间主任,纠结中 |
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全能型车间主任实战技能训练 10月21-22日(深圳) 10月28-29日(上海) 12月16-17日(深圳) 12月23-24日(上海) ===================================================================================== 课程前言: 造管理专家陈志华老师全国王牌课程――《全能型车间主任实战技能训练》，在全国推广七年 以来，深受国内外企业菁莱。在全国成功举办公开课两百余场次，并被众多企业引进内训，尤其是 中字头企业和装备制造企业。在举办过程中，学员对课程和老师的评价可综合为八个字：“实在” 、“实用”、“实战”、“实际”。 七年探索、七年发展、七年沉甸，陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课程的 有效性、系统性和科学性，2017年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的 问题为例，助力广大学员改变 “习惯性思维”，放弃“经验为王”的管理风格。2017版《全能型 车间主任实战技能训练》三大特点： 1、深入浅出，生动易懂，对年龄和学历没有要求； 2、简单有效，灵活高效，落地性强； 3、无高大上概念，更无理论性模式或模型。。 ===================================================================================== 参加对象： 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 培-训-形-式： 实操讲解-深度解析-情境模拟 ===================================================================================== 导师介绍：陈志华 工商管理硕士 国内制造管理专家 MMC制造管理中心高级顾问 陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企 业任职时间长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其 间师从小川一也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管 理和流线化生产。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业 的精细化管理。“实战性强与实用性强，激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。 任制造业讲师与咨询师十年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企 业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的 企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(0 83军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集 团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、 海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋 药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（�� 国）、��国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。 陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与 支持。《全能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡 管理实战》、《TTT360度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用 性受到国内外企业的高度认可和学员的一致好评！ ===================================================================================== 课程大纲 ◆ 问题讨论 第一讲、科学管理――方向比努力更重要 ◆ 颠覆习惯，摆脱传统 问题1：学得多用得少，学时易用时难 问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？ 问题3：为什么我们总是很忙？ 问题4：为什么只知道加班、加人、加设备？ ◆ 颠覆管人的纠结，转向工作的本身 问题5：管理的核心就是管人是一种误导？ 问题6：管理的核心必须是研究工作的本身？ ◆ 工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究 问题7：为何工作时间那么长而出货那么少？ 方法1：争分夺秒，步调一致！ 方法2：工欲善其事必先利其器！ ◆ 工具分享：减少超负荷加班的八大要点 第二讲、进入角色――厘清自我、认知管理 ◆ 厘清身份，欲望比能力更重 问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导？ 问题2：领导到底是人手还是人才？ 问题3：领导的必备的两大基本条件是什么？ 问题4：领导的三件事与两大任务？ 要点1：员工晋升常犯的四大错误 ◆ 认知管理的三大基本特点 问题5：管理为何与时间息息相关？ 问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣？ 问题7：如何向上级与相邻部门借力？ ◆ 工具分享：向上级借力的五大要点 第三讲、抓住关键――你的工作止于你的直接部下 ◆ 车间主任修身三件事 问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度） 问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值） 问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对） ◆ 实战训练：管不好班长，就管不好车间 问题4：一句话定位班组长角色？ 问题5：一句话定义班长的职责？ 问题6：班组长有哪四大致命的工作缺限？ 问题7：为什么游离状态的作业没有效率？ 方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯） 方法2：班长最喜欢的两种工作方式是什么？ 方法3：班长协调的劣势与最佳范围 ◆现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放 第四讲、现场管理――从环节到系统的认知 ◆理念决定工作成果 理念1：实干兴企，空谈误事 理念2：系统性决定问题解决的程度 ◆ 常识是系统，更是应用 问题1：什么现场管理的五大对象？ 问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心？ 问题3：什么是现场管理的四大基石？ 问题4：什么是现场管理的三大败笔？ ◆ 实战分享 方法1：简单有效地掌握部门的工作重心 方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点 第五讲、把脉常识――QCD是干出来的 ◆ 没科学只是落后，没常识会是灾难 常识1：效率与生产能力不是一回事 常识2：原理与方式相互作用 常识3：流线化与流程化用途不一 ◆ 问题分析： 问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策） 问题2：什么是标准化的现场管理？ 问题3：什么是标准化作业？ 问题4：什么是作业标准化？ 问题5：经济动作的三不原则？ ◆ 工具分享：车间物流管理的“三不政策” ◆ 技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算 ◆ 实战分享：生产线不平衡的十大原因分析 第六讲、员工管理――迎合、宽容、实在、坚持 ◆ 没有管不好的人，只有不会管的人 要点1：对90后员工管理的七大反思 要点2：对90后员工管理的七大要点 ◆ 员工管理的基本问题分析 问题1：员工为什么会犯错? 问题2：员工为什么会流失? 问题3：怎样才能管理好你的员工? ◆员工管理实战训练： 方法1：上司最不妥当的“八大肢体语言” 方法2：上司最不妥当的“十大口头语言” 方法3：上司尊重员工人格的“十大要点” 方法4：如何面对员工要胁的“五大对策” ◆ 工具分享： 工具1：工作教导“四阶段法”的应用 工具1：四种问题员工的管理方式 学员课后作业或实践（感悟与收获） （一）感悟部份 1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于“沟通不行”、“协调不当”、“执行能力差 ”等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人 之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗 ？对此问题你有何感想？ 2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者 另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工 感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？ 3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的 很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。 （二）实践部份 1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问 题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观 察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不 出货。请你观察后找出原因并划清罪责。 2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间 的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平 面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。 3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是��货！到底是订单量太大没法承受，还是 的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有 几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？ ===================================================================================== 学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：２１４６２０３８０８ ===================================================================================== |
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